Samenvatting lezing prof. dr. Arie de Ruiter

De ondoordringbare samenleving

Bilthovense Kring voor Wijsbegeerte en Psychologie
Prof. dr. Arie de Ruijter

Bilthoven, 23 maart 2015.

Voorspellen is moeilijk als het de toekomst betreft. Toch zijn er voortdurend pogingen om de toekomst te leren kennen, deze te horen aankomen. Denk maar aan  bewuste systematische pogingen in vorm van scenario’s, utopieen, mythen e.d. . Het gaat hierbij om allerlei pogingen om onzekerheid te reduceren. Mens is onzekerheidsreducerend wezen.

Intussen is  maakbaarheid van samenleving wel als illusie ontmaskerd, maar we geloven nog wel stuurbaarheid . Meer en meer wordt echter erkend dat ook stuurbaarheid problematisch is. Dit getuigt van de  paradox dat  hoe meer we weten hoe beter we weten hoe weinig we weten.

Kortom: ons past bescheidenheid en terughoudendheid.

Maar toch kunnen we wel iets zeggen. Verschillende perspectieven zijn geschetst in de sociale wetenschappen. Ik neem maar als basis het SCPrapport waarin  5 trendsworden opgesomd.: internationalisering, informatisering, informalisering, individualisering en intensivering. Individualisering uit zich in het in toenemende mate kiezen van eigen leefstijlen door groepen en individuen. Informalisering blijkt uit het afslijten van traditionele gezagsverhoudingen en meer ongedwongen omgangsvormen. Met name de opkomst van social media en sociale netwerken heeft de machtsverhoudingen drastisch veranderd. Informatisering leidt tot een permanente beschikbaarheid van gegevens en toegang tot kennis. Internationalisering bevordert allerlei nieuwe contacten en ideeën, maar ook toegenomen concurrentieverhoudingen en gevoelens van vervreemding. Dit leidt tot de behoefte aan versterking van de eigen identiteit. Intensivering komt voort uit het gegeven dat mensen individueel op zoek gaan naar eigen zingeving en (intensieve) beleving van het bestaan. Men wil eruit halen wat er inzit (het zgn YOLO syndroom: You only live Once).

Door genoemde tendensen zijn traditionele bindingen en daaraan verbonden gezagsverhoudingen afgebrokkeld. Maatschappelijke verbanden zijn veel losser geworden. Individuen nemen meer het heft in eigen hand.

In  andere woorden, maar met andere accenten komt Gratton: ( in The Shift, 2011) (hoogleraar Management London Business School)tot soortgelijke conclusies. Zij wijst op (1)  serieel meesterschap : deskundig op specifiek terrein maar wel steeds vernieuwen, (2) van geisoleerde consument naar innovatieve samenwerker (verder versterken van netwerksamenleving, ) en (3) van vraatzuchtige consument naar gepassioneerde producent ( shared economie, circulaire economie e,.d.)

 

Een sterk tot de verbeelding sprekende bijdrage komt van de hand van Zygmund Bauman.

Bauman heeft veel gepubliceerd over de ontwikkeling van de westerse samenleving aan het einde van de 20ste  eeuw en begin van de 21ste eeuw. Hij schetst een somber beeld van de moderne samenleving omdat mensen in voortdurende onzekerheid leven en zich verliezen in consumentisme en individualisme. Hij heeft het concept van de moderne vloeibare samenleving bedacht en schetst, samengevat, de volgende vijf ontwikkelingen.

  1. De overgang van de vaste naar de vloeibare fase van de moderniteit. Sociale structuren vallen sneller uiteen (en smelten weg) dan de tijd die vereist is om ze vaste vorm te geven, om ze te laten stollen.  Als voorbeeld gebruikt hij het woord “wegwerpproducten” voor mensen, dit om aan te duiden dat mensen elkaar bij het huisvuil zetten zodra er een (relatie-)probleem is.
  2. De politieke macht is verschoven naar mondiaal niveau. Vrijheid en democratie kunnen niet meer op het niveau van een land worden beschouwd, maar staan altijd in verband met onrecht en onveiligheid in andere landen.
  3. Sociale solidariteit wordt ondermijnd door de geleidelijke afschaffing of beperking van gemeenschappelijke, door de staat gesteunde verzekeringen tegen individueel falen en ongeluk. De samenleving wordt steeds meer een netwerk dan een structuur en gevormd door toevallige verbintenissen.
  4. Omdat de maatschappij zo snel verandert, is het niet mogelijk aan lange termijn planning te doen. Dit vraagt van mensen om antwoorden te verzinnen op uitdagingen die ze niet hadden voorzien en datgene dat ze vroeger hebben geleerd, helpt niet meer.
  5. De verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen door voortdurend wisselende omstandigheden wordt op de schouders van individuele mensen gelegd. De aanname is dat individuen risico’s goed kunnen inschatten en vrij kunnen kiezen, terwijl het risico van een keuze in deze complexe samenleving juist het begrip van het individu te boven gaan.

 

De boswachter, de tuinman en de jager

Aan het eind van zijn laatste boek Vloeibare tijden (2012) introduceert hij de boswachter, de tuinman en de jager om de veranderende kijk op de wereld te symboliseren. “De voornaamste taak van een boswachter is het hem toevertrouwde gebied tegen iedere menselijke aantasting te verdedigen, om als het ware “zijn natuurlijke evenwicht” te verdedigen en te behoeden als incarnatie van de oneindige wijsheid van God of de Natuur. Het is  de taak van de boswachter om de strikken van stropers te ontdekken en onschadelijk te maken, om te voorkomen dat vreemde jagers zonder vergunning het terrein betreden – opdat het blijvende “natuurlijke evenwicht” niet in gevaar komt. Het werk van de boswachter berust op het geloof dat de dingen op hun best zijn wanneer men zich er niet mee bemoeit; in de pre-moderne tijd berustte het op het geloof dat de wereld een goddelijke “keten van zijnden” was waarin ieder schepsel zijn rechtmatige en nuttige plaats had, zelfs al was het menselijk verstand te beperkt om de wijsheid, harmonie en orde van Gods plan te kunnen begrijpen.

De tuinman denkt heel anders; hij neemt aan dat er in het geheel geen orde in de wereld (of althans in het kleine deel dat hem is toevertrouwd) zou zijn zonder zijn voortdurende aandacht en inspanningen. De tuinman weet beter welke planten, en welke niet, moeten groeien op het door hem verzorgde stuk grond. Eerst werkt hij in zijn hoofd de meest wenselijke rangschikking uit, en vervolgens zorgt hij ervoor dat dit plan op het grondstuk wordt gerealiseerd. Hij legt zijn voorgevormde plan op aan het grondstuk door de groei van het juiste soort planten (meestal door hemzelf gezaaid of geplant) te bevorderen en alle andere planten uit te trekken of te vernietigen – welke planten nu worden omgedoopt tot “onkruid”, wier ongevraagde en ongewenste (ongewenst omdat ze ongevraagd zijn) aanwezigheid de harmonie van het plan als geheel verstoort.” ………… “Anders dan de twee symbolische figuren die hem voorafgingen, bekommert de jager zich in het geheel niet om het algemene evenwicht, of dit nu natuurlijk is dan wel bedacht. Het enige wat de jagers willen is een nieuwe “prooi” die hun weitassen tot de rand kan vullen. Zij zullen het beslist niet als hun plicht zien om ervoor te zorgen dat de wildstand in het bos weer op peil wordt gebracht na (en ondanks) hun jacht. Als er na een bijzonder rijke buit geen wild meer in het bos is, zullen zij hun jachtterrein verplaatsen naar een ander betrekkelijk onaangetast gebied waar het nog wemelt van potentiele jachtbuit. Misschien kan bij hen de gedachte opkomen dat er in de verre en nog onbekende toekomst geen bossen op aarde meer zullen zijn waarin nog wild huist, maar als dit al gebeurt zullen zij dit niet als een directe zorg beschouwen – en zeker niet als hun zorg. Dit verre vooruitzicht brengt immers het succes van hun huidige en volgende jachtpartijen niet in gevaar, en daarom is er niets dat mij, slechts één jager onder velen, en ons, slechts één jachtgezelschap onder vele, verplicht om hierover na te denken laat staan er iets aan te doen.” Het beeld van de jager verwoordt Boumans sombere kijk op de hedendaagse, individualistische samenleving.

Tot slot formuleert hij de deugd “flexibiliteit” en definieert die als volgt op de voor hem zo kenmerkende sombere en kritische toon: “de bereidheid om snel van tactiek en optreden te wisselen, en zonder spijt afspraken en loyaliteiten te verbreken – en alle mogelijkheden die beschikbaar zijn uit te buiten, eerder dan de eigen vaste voorkeuren te volgen.”

Waarom deze oproep tot flexibiliteit, en tot veerkracht: Vanwege opkomst van zgn wicked problems: venijnige wilde problemen die staan tegenover de zgn tamme problemen.

De aard van de problemen waarvoor de overheid en burgers zich gesteld zien, blijkt te complex om deze met besturingsmodellen vanuit het bedrijfsleven te kunnen oplossen. Sturing vanuit een alles bepalende overheid blijkt bij dergelijke problemen niet mogelijk, omdat er te veel actoren en te veel onbekende factoren zijn en de werking van de vele factoren en hun onderlinge interacties bovendien van tevoren niet adequaat kunnen worden overzien.

 

Technische en adaptieve problemen

Heifetz (1994) onderscheidt technische en adaptieve problemen. Technische problemen kennen een heldere probleemdefinitie. De benodigde kennis en ervaring voor het oplossen ervan zijn voorhanden. Technische vraagstukken behoeven niet per definitie eenvoudig te zijn, maar de oplossingsrichting is bekend en er bestaat consensus over de richting, waarin de oplossing moet worden gezocht. Adaptieve problemen daarentegen zijn complex. Vaak is op voorhand niet duidelijk wat het probleem nu precies inhoudt. Er is vaak een veelvoud van actoren bij betrokken en er moeten werkende weg steeds weer deeloplossingen worden gevonden. De effecten van interventies zijn van tevoren niet bekend. Het aanpakken van adaptieve problemen kan bovendien worden gehinderd door verschillen in oriëntaties op achterliggende waarden en normen. Men heeft daardoor verschillende opvattingen over de aanvaardbaarheid van voorgestelde oplossingen.

Heifetz onderscheidt op basis van de as ‘kennis’ en de as ‘kernwaarden’ de volgende 4 typen problemen:

 

  • gestructureerde problemen: kennis is aanwezig en er is overeenstemming over de kernwaarden;
  • half gestructureerde problemen: kennis is aanwezig, maar er is geen overeenstemming over de kernwaarden of er is overeenstemming over de kernwaarden, maar de benodigde kennis voor de oplossing ontbreekt;
  • ongestructureerde problemen: zowel de kennis als overeenstemming over de kernwaarden ontbreekt.

In deze vierdeling zien we de overgang van en tam naar een wild of venijnig vraasgstuk. Tamme vraagstukken zijn puzzles, uitruil (trade-off), paradoxen en dilemma’s. Kenmerken van wilde problemen zijn hun ondefinieerbaarheid, hun onbepaaldheid en hun verstrengeling met andere vraagstukken.

De uitkomst: hiervan kan worden geduid met het beeld van een rizoom, oftewel de structuur van struikgewas in plaats van boom met duidelijk onderscheiden wortels, stam en taken.

Ik wil nog eens nader ingaan op werkelijkheid waarin wij dagdagelijks opereren: Onze werkelijkheid is open,  dynamisch, gelaagd, (enerzijds horizontaal  naar 3 schaalniveaus: :  (a) interne situatie van ons gezin of onze organisatie, (b) taakomgeving, (onze ketenpartners)  en (c)  maatschappelijke omgeving alle drie met stelsel/structuurkenmerken mar ook met klimaat/cultuurkenmerken) en verticaal, ook met 3  lagen: (a) toneel,  (b)coulissen, (c) kleedkamer en evt (d), slaapkamer) , visies (integratie, differentiatie, fragmentatie). Gevolg is dat we altijd opereren in een multi actor in contexten perspectief: zodat meervoudigheid, meerduideigheid, meertaligheid onvermijdelijk zijn en daramee dus ook onzekerheid en onwetendheid..

We moeten leren leven met onzekerheid, met balanceren op slap koord ,  meervoudigheid oftewel diversiteit onvermijdelijk maar wellicht ook wenselijk

In verschil ligt toegevoegde waarde. Maar verschillen in visies, belangen en praktijken tussen personen en organisaties schept wel probleen: hoe bouwen we vertrouwen op. Vertrouwen blijkt een belangrijke voorwaarde voor goed, doelmatig en doeltreffend functioneren. Nu lijkt de samenleving meer en meer opgebouwd uit georganiseerd wantrouwen.  Wat zijn condities voor vertrouwen: transpaantie, consistentie, continuiteit en fairness. (sterk cultureel bepaald.)

Uiteindelijke opdracht voor een ieder maar met name zgn leiders (die als voorbeeld, als hitteschild als ordebrenger kunnen fungeren)  schakelend zingever te zijn . Alleen dan kan men personen en situaties verbinden ,

Samenvattend: De omgeving waarin organisaties moeten functioneren verandert in steeds sneller tempo. Hierdoor is sprake van toenemende complexiteit, diversiteit  en turbulentie. Dit resulteert weer in meervoudigheid, meerduidigheid en meertaligheid. Om hiermee om te kunnen gaan moet een ieder maar met name de leider kunnen schakelen van de ene definitie van de situatie naar een andere. Hiervoor moet hij over veerkracht (resilience) en behendigheid (agility)  beschikken. Hij moet zich hierbij kunnen verplaatsen in relevante en significante anderen ( de overheid, de markt, de concurrent,  de eigen medewerker, de klant). Reageren komt dus neer op (re)organiseren, oftewel (re)vitaliseren. Duidelijk is dat het bij revitalisering gaat om het duidelijk maken dat wat men doet er toe doet. Hiertoe moet de actor ervan doordrongen worden dat hij/zij in deze revitalisering zichzelf kan blijven juist door te veranderen. De beste manier om te veranderen komt neer op het scheppen van een zingevingskader waarin iemand fundamenteel niet hoeft te veranderen, maar zichzelf mag blijven, alleen in een andere vorm.